在中國(guó)零售市場(chǎng)這片風(fēng)云變幻的戰(zhàn)場(chǎng)上，日本零售巨頭永旺的沉浮史無(wú)疑是一個(gè)引人深思的案例。自上世紀(jì)90年代初踏入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，永旺曾憑借“十元均一”等促銷策略風(fēng)靡一時(shí)，成為眾多消費(fèi)者心中的購(gòu)物圣地。，近十年來(lái)，永旺卻在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)連續(xù)八年虧損，累計(jì)金額超過(guò)7億元人民幣，門店關(guān)閉潮此起彼伏。

永旺的困境并非偶然。高昂的運(yùn)營(yíng)成本、庫(kù)存積壓、品牌特色逐漸淡化以及轉(zhuǎn)型步伐遲緩，都是導(dǎo)致其業(yè)績(jī)下滑的重要因素。與此同時(shí)，山姆會(huì)員店、胖東來(lái)等本土及國(guó)際零售品牌卻在這一輪市場(chǎng)洗牌中脫穎而出，展現(xiàn)出了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

山姆會(huì)員店通過(guò)實(shí)施會(huì)員制策略，成功構(gòu)建了一道價(jià)值壁壘。每年260元的會(huì)員費(fèi)用，精準(zhǔn)定位了中高收入家庭消費(fèi)群體。盡管店內(nèi)SKU數(shù)量?jī)H為4000余種，但自有品牌占比卻超過(guò)了30%。山姆通過(guò)打造“爆款”產(chǎn)品，如年銷量超1億份的瑞士卷，極大地提升了消費(fèi)者的復(fù)購(gòu)率。山姆還巧妙地將倉(cāng)儲(chǔ)式場(chǎng)景與試吃服務(wù)相結(jié)合，賦予了門店社交屬性，2024年單店日均客流量高達(dá)1.2萬(wàn)人次，坪效更是傳統(tǒng)超市的三倍。

另一邊，胖東來(lái)則以卓越的服務(wù)品質(zhì)在河南等區(qū)域市場(chǎng)贏得了消費(fèi)者的廣泛贊譽(yù)。胖東來(lái)提供免費(fèi)退換貨服務(wù)，擁有貼心的導(dǎo)購(gòu)團(tuán)隊(duì)，對(duì)商品細(xì)節(jié)和品質(zhì)嚴(yán)格把控，從而在當(dāng)?shù)貥?shù)立了極高的口碑。這種深耕本土市場(chǎng)、以消費(fèi)者體驗(yàn)為核心的經(jīng)營(yíng)模式，正是胖東來(lái)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的關(guān)鍵所在。

透過(guò)永旺的衰敗與山姆、胖東來(lái)的崛起，我們可以清晰地看到中國(guó)線下零售市場(chǎng)正在經(jīng)歷從“規(guī)模擴(kuò)張”向“價(jià)值創(chuàng)造”的深刻轉(zhuǎn)變。山姆通過(guò)瑞士卷等熱銷產(chǎn)品定義了中產(chǎn)階級(jí)的生活方式，胖東來(lái)則通過(guò)免費(fèi)修鞋等貼心服務(wù)構(gòu)建了社區(qū)信任，這些變革不僅是對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆，更是對(duì)人、貨、場(chǎng)關(guān)系的全新思考。在這個(gè)充滿變數(shù)的時(shí)代，只有那些既掌握供應(yīng)鏈硬科技，又深刻理解消費(fèi)者軟需求的零售企業(yè)，才能在這場(chǎng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。